作者：歐陽柳生

來源：并購行者（ID：bing-gou-xing-zhe）

這些年立訊精密的風(fēng)頭很勁，但是之前并沒有過多關(guān)注，這些天仔細(xì)看了一下公司的發(fā)展歷程，原來公司除了有強(qiáng)勁的內(nèi)生增長(zhǎng)之外，更得益于大量成功的并購交易，仔細(xì)分析之下，立訊精密的并購之路非常值得回顧與總結(jié)。今天和一位央企投資部的朋友聊并購，他說他們現(xiàn)在比較顧慮的一件事情是他們目前并購的標(biāo)的是輕資產(chǎn)公司，一旦并購?fù)瓿桑?cái)務(wù)報(bào)表里就會(huì)增加大額的商譽(yù)，我以為，如果僅僅從會(huì)計(jì)角度來看待商譽(yù)，把商譽(yù)看成是未來隨時(shí)會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)而減值進(jìn)而影響利潤(rùn)的一顆地雷的話，那么，潛臺(tái)詞就是商譽(yù)實(shí)質(zhì)上是記在財(cái)務(wù)報(bào)表上企業(yè)多花的錢，而非沃倫.巴菲特所說的能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造內(nèi)在價(jià)值，并且能夠形成“護(hù)城河”的“經(jīng)濟(jì)商譽(yù)”，這從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)的角度，本質(zhì)上徹底否定了并購交易本身，這種從并購伊始就擔(dān)心商譽(yù)的并購既不值得做，也沒必要做。我們一起來看看立訊精密是如何做并購的？我們又能從中學(xué)到一些什么有價(jià)值的東西呢？

1、研究目的：找到立訊緊密通過并購發(fā)展企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律。

縱觀大部分的A股上市公司的并購交易，有太多出于良好愿望的并購交易最終都變成了一地雞毛，更不用說那些出于純短期套利的、以做所謂的“市值管理”為目的的并購更是在大潮退卻之后成為一個(gè)個(gè)裸泳者。

但是，反觀立訊精密上市10年以來的并購歷程，卻有不少可圈可點(diǎn)之處，內(nèi)生發(fā)展和外延并購雙管齊下，成就了立訊精密國內(nèi)精密制造領(lǐng)域的龍頭企業(yè)的地位。

中國目前還比較缺少通過大量并購而成為世界級(jí)的實(shí)業(yè)制造型企業(yè)的案例，更缺少類似伯克希爾哈撒韋和丹納赫這樣從財(cái)務(wù)投資開始，通過幾百個(gè)并購成為全球受人尊敬的企業(yè)的案例。要在中國當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下通過并購為企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)在價(jià)值，既需要研究國外企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，更需要對(duì)中國本土通過并購發(fā)展起來的優(yōu)秀企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，為廣大A股上市公司做并購提供可供參考和學(xué)習(xí)的并購學(xué)習(xí)案例。

因?yàn)檫@個(gè)緣起，所以，研究立訊精密的在做并購中所遵循的規(guī)律對(duì)中國本土企業(yè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和價(jià)值。

2、研究方法：

馬克思主義唯物辯證法是總結(jié)了自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)各個(gè)領(lǐng)域的規(guī)律之后所形成的認(rèn)識(shí)世界、改造世界的方法論，是我們用來認(rèn)識(shí)世界的強(qiáng)大的武器。本文嘗試將用其中的一些觀點(diǎn)和方法探尋立訊精密做并購的規(guī)律。

事物的發(fā)展主要是由其內(nèi)在矛盾所推動(dòng)的，在分析立訊精密的并購操作時(shí)，盡量占有最廣泛的資料，用辯證的觀點(diǎn)、聯(lián)系的觀點(diǎn)、發(fā)展的觀點(diǎn)、全面的觀點(diǎn)，經(jīng)過去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的過程，透過這些現(xiàn)象，找到其中的內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，并且分清推動(dòng)立訊精密發(fā)展的主要矛盾和次要矛盾。找到立訊精密外延并購規(guī)律性的東西。

那么有哪些矛盾推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展呢？

企業(yè)生存所要解決的終極矛盾是企業(yè)的能力圈所形成的適應(yīng)能力與外部環(huán)境變化之間的矛盾。

而企業(yè)發(fā)展中的最核心的內(nèi)在矛盾是由人所形成的組織形式與不斷發(fā)展的生產(chǎn)力之間的矛盾。

企業(yè)所面臨的外部矛盾比較眾多，與客戶之間的矛盾、與競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾、與供應(yīng)商之間的矛盾。。。（如波特五力模型所提供的各種矛盾）

立訊精密是如何解決這些矛盾的呢？解決的效果如何呢？并購作為其中的一種手段發(fā)揮著怎樣的作用呢？并購的效果如何呢？

本文所參考的資料主要是來自于上市公司的招股說明書、年報(bào)和券商研報(bào)，由于條件所限，在研究過程中，缺少廣泛的實(shí)地調(diào)查研究和訪談這一重要環(huán)節(jié)，所以，分析所得的結(jié)論從嚴(yán)格意義上說是還未得到驗(yàn)證的假設(shè)，這對(duì)最終的分析結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性有影響。

毛主席說，調(diào)查研究的過程就是解決問題的過程。當(dāng)然，調(diào)查研究的過程首先是發(fā)現(xiàn)客觀規(guī)律的過程。雖然沒有實(shí)地調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)，我也就厚著臉皮將公開資料進(jìn)行一番調(diào)查研究，希望結(jié)論能夠接近客觀真相。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)規(guī)律及規(guī)律的變化僅僅是第一步，更為重要的是在實(shí)踐中去驗(yàn)證規(guī)律、發(fā)展規(guī)律，既認(rèn)識(shí)世界，又改造世界。有條件去實(shí)地調(diào)查研究的朋友可以本文分析的結(jié)論進(jìn)行對(duì)比和驗(yàn)證。歡迎交流！

3、對(duì)立訊精密的總的觀感：與鳳凰同飛的俊鳥

創(chuàng)始人王來春女士：

王來春女士曾經(jīng)說過一句話:“能與鳳凰同飛的必是俊鳥。”用這句話來形容立訊精密再恰當(dāng)不過了。

不知道王來春女士是否學(xué)佛，但是，在觀察王來春女士的從業(yè)經(jīng)歷和她創(chuàng)立和發(fā)展立訊精密的發(fā)展過程，深切地感受到她身上“應(yīng)無所住，而生其心”的力量。或者，用儒家或者道家的觀點(diǎn)就是：君子不器，無為而不為。王來春女士高中畢業(yè)后進(jìn)入富士康工作，并且做到當(dāng)時(shí)大陸員工的最高職位：課長(zhǎng)。10年之后離開富士康，創(chuàng)立立訊精密，到現(xiàn)在公司已經(jīng)成為蘋果公司重要的生產(chǎn)制造服務(wù)商和國內(nèi)精密制造領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。真如慧能法師在《壇經(jīng)》里講的：“下下人有上上智”。王來春女士做企業(yè)和做并購的智慧值得深度研究和學(xué)習(xí)。

王來春女士這種以無所住而生其心的狀態(tài)做企業(yè)的態(tài)度體現(xiàn)在方方面面：不論是縱向發(fā)展所體現(xiàn)的從零配件到模組到整機(jī)，還是橫向發(fā)展所體現(xiàn)的從PC到消費(fèi)電子到通信及汽車領(lǐng)域，不論是加大投入提升研發(fā)、管理和精密制造能力，還是根據(jù)前瞻性的決策大舉進(jìn)行外延并購，不論是在市場(chǎng)開拓過程中廣泛拓客，還是將富士康和蘋果兩個(gè)客戶從小做到超過收入利潤(rùn)整體的50%。。。這種在自身能力圈和市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間自然而然地切換，有如行云流水，自然而然。

公司歷史沿革：

立訊精密（002475）成立于2004年，并于2010年在深交所上市，公司上市時(shí)的主營業(yè)務(wù)是電腦連接器，上市之后公司通過投資并購的方式進(jìn)行縱向的垂直整合與橫向的業(yè)務(wù)拓展，逐步成長(zhǎng)為精密制造行業(yè)的龍頭。目前，公司產(chǎn)品涉及連接線、連接器、射頻天線、聲學(xué)、無線充電、馬達(dá)、TWS 等，業(yè)務(wù)覆蓋3C、通訊、汽車等領(lǐng)域。

從立訊精密的發(fā)展來看，企業(yè)既善于順勢(shì)而為，順應(yīng)自己的能力圈和市場(chǎng)需求的勢(shì)，又善于借勢(shì)，擅長(zhǎng)站在巨人的肩膀上發(fā)展，先是做富士康的“學(xué)徒”，然后做蘋果的“學(xué)生”，嚴(yán)師出高徒，鳳凰帶俊鳥。這是王來春女士所領(lǐng)導(dǎo)的立訊精密的生存智慧。

公司的簡(jiǎn)要的財(cái)務(wù)狀況：

立訊精密剛開始是主要經(jīng)營連接器和連接線，隨著公司的發(fā)展，根據(jù)公司的核心能力和市場(chǎng)的需求，適時(shí)地以內(nèi)生的方式和外延并購的方式切入到新領(lǐng)域，但是，并沒有一開始就設(shè)定自己應(yīng)該做什么，或者只做什么，有點(diǎn)“無為，而無不為”的感覺，公司的業(yè)務(wù)關(guān)鍵是圍繞自己的核心能力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)展開。

通過內(nèi)生研發(fā)投入，尤其大舉進(jìn)行外延并購的方式，收入和利潤(rùn)都大幅增加，公司營收從2007 年的3.51 億元增長(zhǎng)至2019 年的625.16 億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)54%；歸母凈利潤(rùn)從2007 年的0.32 億元增長(zhǎng)至2019 年的47.14 億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)51.6%。從增長(zhǎng)速度來看，其增長(zhǎng)速度的確有點(diǎn)超常規(guī)，既得益于消費(fèi)類電子市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，更在于立訊精密本身能力的提升和對(duì)機(jī)遇的把握。 

從以上企業(yè)超常規(guī)的發(fā)展來看，單靠?jī)?nèi)生發(fā)展是無法實(shí)現(xiàn)的，主要是切合實(shí)際的并購戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的結(jié)果。

從盈利能力與收益質(zhì)量來看，毛利率和凈利率都隨著規(guī)模的擴(kuò)大而有所降低，相比工業(yè)富聯(lián)來說，毛利率和凈利率是其1.5倍，而研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例是其2倍以上。

2018年、2019年立訊精密的ROE指標(biāo)分別為17.95、26.55，遠(yuǎn)超同期的行業(yè)均值12.13和12.34，這背后是立訊精密的資產(chǎn)運(yùn)營效率。與韋爾股份、京東方A相比，立訊精密的ROE指標(biāo)和每股收益指標(biāo)均表現(xiàn)優(yōu)異，另外凈利率和營業(yè)收入指標(biāo)也略高于其他兩家企業(yè),

公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；

2019年年報(bào)里，公司向投資者闡述公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力：

與企業(yè)文化深度融合的人才選、育、用、留機(jī)制。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最后都體現(xiàn)為人才與企業(yè)文化的深度融合、相互滋養(yǎng)所形成的軟實(shí)力。公司深諳如何吸引與留住人才，使人才與企業(yè)文化深度融合，形成人造環(huán)境、環(huán)境造人的良性循環(huán)，這也是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

立訊精密上市以來這些年不論是通過內(nèi)生發(fā)展，加大研發(fā)和產(chǎn)能的投入，還是通過外延并購實(shí)現(xiàn)非常規(guī)的發(fā)展，都離不開一個(gè)最最核心的要素，人。如何建立好人才的選、育、用、留的機(jī)制是解決企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力之間矛盾的要害所在。立訊精密能夠把這一條放在公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一條，足見公司的創(chuàng)始人及核心管理層已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到解決企業(yè)發(fā)展內(nèi)部矛盾的要害所在。當(dāng)企業(yè)不斷通過研發(fā)投入發(fā)展生產(chǎn)力的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)不斷通過并購重組開疆辟土的時(shí)候，人及其組織的方式將成為阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的最大障礙，此時(shí)下大功夫在人及組織的方式上下大功夫，并且形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供最核心的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。而后面衍生出來的運(yùn)營管理能力、精密制造能力、高質(zhì)量的交付能力。。。都是由“人”及“組織”這兩個(gè)企業(yè)發(fā)展主要矛盾的主要方面所生發(fā)出來的。

公司先后于2018 年8 月、2019 年3 月實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，深度綁定公司管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干.公司2018 年股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃向公司管理層及核心骨干共計(jì)1899 人授予股票期權(quán)總量9750 萬份，占公司總股本的2.37%，2019 年股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃首次授予的激勵(lì)對(duì)象為公司管理層及核心骨干共計(jì)348 人，首次授予股票期權(quán)5007.6萬份，占公司總股本的1.21%；預(yù)留授予的激勵(lì)對(duì)象為公司中層管理人員及核心技術(shù)骨干共計(jì)258 人，預(yù)留授予股票期權(quán)1624.17 萬份，占公司總股本的0.30%。有恒產(chǎn)者有恒心，有股權(quán)者有動(dòng)力。這樣公司的興衰榮辱與員工緊緊地綁在一起，能讓員工“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的管理才是好的管理。

在公司快速發(fā)展的過程中，把握人才這個(gè)主要矛盾的主要方面，公司就牽住了企業(yè)發(fā)展的牛鼻子。

前瞻布局與研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。公司管理層時(shí)刻把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，通過產(chǎn)業(yè)調(diào)研及內(nèi)部研討會(huì)議，檢討自身發(fā)展?fàn)顩r，分析當(dāng)前產(chǎn)品及業(yè)務(wù)邊界，持續(xù)探索企業(yè)多元化創(chuàng)新發(fā)展之路。公司向新產(chǎn)品、新領(lǐng)域的發(fā)展系基于核心管理層對(duì)行業(yè)及客戶應(yīng)用痛點(diǎn)的全方位梳理與詳盡的沙盤推演。公司堅(jiān)信，研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)前瞻布局的重要抓手，是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

前面已經(jīng)提到，企業(yè)生存最根本的矛盾是自身能力圈所形成的適應(yīng)能力與外部環(huán)境變化之間的矛盾。在解決了人及其組織形式這個(gè)關(guān)鍵之后，通過內(nèi)生的研發(fā)和前瞻性的預(yù)測(cè)和布局，做好企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上的卡位是極為重要的。而對(duì)外部變化的預(yù)測(cè)和做出前瞻性的布局與卡位是非常難的，最容易犯主觀主義的錯(cuò)誤，想當(dāng)然從過往的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)做決策。立訊精密的管理層能夠從產(chǎn)業(yè)調(diào)研出發(fā)，對(duì)來自市場(chǎng)的信息又通過研討會(huì)做沙盤演練，做出盡可能符合客觀實(shí)際的決策，并且以評(píng)判和自我評(píng)判的形式進(jìn)行檢討和復(fù)盤。這就為每年占銷售收入7%以上的研發(fā)投入指明方向、為公司的投資并購的決策指明方向。研發(fā)的投入和投資并購的決策更多是服務(wù)于企業(yè)的未來，此時(shí)以科學(xué)的方法進(jìn)行決策和組織成為企業(yè)適應(yīng)未來環(huán)境的重要保障。

先進(jìn)的質(zhì)量管理體系。自成立以來，公司將“品質(zhì)第一”深入企業(yè)價(jià)值觀，除了不斷通過科學(xué)有效的質(zhì)量管理方法，建立健全質(zhì)量管理體系以外，更是將質(zhì)量保證深度融入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)全鏈條流程中。憑借著出色的品質(zhì)保障能力，公司持續(xù)贏得了客戶贊譽(yù)，客戶黏性不斷增強(qiáng)。

全方位的客戶導(dǎo)向文化。自成立以來，公司始終秉承“客戶至上”理念，從響應(yīng)速度、工程配合、服務(wù)質(zhì)量、彈性交付及成本控制等方面全方位考慮，致力于為客戶提供完整、極致的綜合解決方案。核心客戶的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求也帶動(dòng)公司在生產(chǎn)制造、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理及社會(huì)責(zé)任等方面持續(xù)進(jìn)步。

外部的矛盾中，企業(yè)與客戶之間的矛盾是最主要的矛盾，從與客戶進(jìn)行共同研發(fā)、從訂單的接洽、從小樣的生產(chǎn)與測(cè)試、從小規(guī)模的試生產(chǎn)、從大規(guī)模的商業(yè)化生產(chǎn)、從對(duì)客戶的快速響應(yīng)、從對(duì)成本的控制、從對(duì)客戶體驗(yàn)的極致追求。。。精心打造研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，通過高質(zhì)量的交付來滿足客戶的需求是服務(wù)型制造業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，當(dāng)然這個(gè)矛盾解決得好也容易形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而立訊精密正是把這些環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)做到了極致，從而形成了強(qiáng)大的運(yùn)營管理能力，并為后續(xù)在并購整合過程中輸出管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這既有立訊精密充滿智慧地站在巨人的肩膀上，從全球卓越的精密制造服務(wù)商身上吸取經(jīng)驗(yàn)，又有自身的艱苦奮斗的創(chuàng)造性工作，從獲得富士康和蘋果這兩個(gè)要求極高、分量極重的客戶的認(rèn)同中可見一斑。

以上幾點(diǎn)所提到的核心競(jìng)爭(zhēng)力看起來很虛，如果沒有深入到企業(yè)一些去了解，對(duì)于一般的看研報(bào)的人的確是虛無縹緲的，遠(yuǎn)沒有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來得實(shí)在。但是，如果往深層次來思考，年報(bào)中所提到的四點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力正是企業(yè)解決所面臨的適應(yīng)環(huán)境變化這個(gè)最根本矛盾的要害，也是解決企業(yè)內(nèi)部主要矛盾和外部矛盾的主要方面的要害所在。

3、立訊精密為什么做并購：服務(wù)于資本增殖和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

從矛盾的普遍性來看，資本的本性，或者說天生的基因就是自我增殖，在企業(yè)上市之前資本由于流動(dòng)的自由度不是很高，所以，更多的通過內(nèi)生發(fā)展實(shí)現(xiàn)增殖的目的，但是，企業(yè)上市之后，上市公司成為實(shí)業(yè)和資本運(yùn)作平臺(tái)的混合體，資本也因此在上市公司的平臺(tái)上獲得了巨大的活動(dòng)空間，此時(shí)的資本在增殖的方式上自然會(huì)選擇比以內(nèi)生方式實(shí)現(xiàn)自我增殖的速度更快的投資并購來獲得技術(shù)、人才、市場(chǎng)、品牌。。。最終實(shí)現(xiàn)資本在短時(shí)間內(nèi)的、大規(guī)模的擴(kuò)張。從這一點(diǎn)上來看，立訊精密上市后在資本的推動(dòng)下選擇通過并購的方式發(fā)展成為必然。

從矛盾的特殊性來看，立訊精密所處的行業(yè)是快速變化的消費(fèi)電子行業(yè)，其背后的原因是客戶需求的持續(xù)變化，企業(yè)為了滿足客戶變化的需求也需要快速變化。而最有效地對(duì)沖這種變化的是品牌效應(yīng)，我們可以看到不少消費(fèi)類的品牌屹立不倒很長(zhǎng)時(shí)間。但是，立訊精密卻處于消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的邊緣，消費(fèi)者買一個(gè)手機(jī)可能會(huì)選擇蘋果，可能會(huì)選擇華為，但是，沒有消費(fèi)者會(huì)說我選擇富士康代工的手機(jī)，還是選擇立訊精密代工的手機(jī)。沒有這種品牌所形成的定價(jià)權(quán)，像立訊精密這樣的企業(yè)就需要投入大量的資本去適應(yīng)由消費(fèi)終端需求的變化所傳導(dǎo)過來的需求變化，雖然，立訊精密自我管理能力很強(qiáng)，但是，從生意的角度來看，需要投入大量的資本在研發(fā)端和生產(chǎn)端才能獲得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而即便如此，企業(yè)僅僅通過內(nèi)生的發(fā)展也難以適應(yīng)這樣的變化，尤其是對(duì)于立訊精密這樣成立時(shí)間不算太長(zhǎng)，根基還不是太深的企業(yè)來說，立訊精密必須選擇通過投資并購的方式快速獲得應(yīng)對(duì)變化的能力，這是由立訊精密所處行業(yè)決定的。所以說，立訊精密的并購動(dòng)因完全是從前瞻性的產(chǎn)業(yè)需求出發(fā)而做投資并購的。當(dāng)然，立訊精密基于自身的能力能夠給被投資并購的標(biāo)的賦能，將自身的運(yùn)營管理能力、人才團(tuán)隊(duì)、客戶資源輸出到標(biāo)的中，使得并購整合取得很好的效果。

以下是立訊精密公告的并且已經(jīng)完成了的投資并購項(xiàng)目：

2010年完善了線束加工能力，通過收購江西博碩；

2011年為了切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)召徖ド铰?lián)滔；

2012年為了切入FPC市場(chǎng)，收購珠海雙贏；

2013年為了布局汽車電子，切入寶馬、奔馳等一線汽車廠商的供應(yīng)鏈而收購得多SUK；

2014年為了卡位Type C連接器，增持臺(tái)灣宣德股份、增資東莞訊滔，

2016年、2017年為了切入聲學(xué)領(lǐng)域及蘋果聲學(xué)供應(yīng)鏈，控股蘇州美特、上海及惠州美律；2018年為切入光學(xué)領(lǐng)域，收購光寶攝像頭事業(yè)部；

2020年為了給蘋果提供從零配件到模組到整機(jī)的代工服務(wù)，收購江蘇緯創(chuàng)和昆山緯新；

2021年為實(shí)現(xiàn)在電腦和消費(fèi)電子領(lǐng)域的深度整合收購日凱電腦。

5、立訊精密怎么做并購：以產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張為外在形式，以資本增殖為內(nèi)在實(shí)質(zhì)

立訊精密總是從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)能力、資源和市場(chǎng)需求決定公司的方向，并且，提前布局，這既貫穿與立訊精密的日常經(jīng)營，同時(shí)，也貫穿立訊精密的并購過程。

圍繞產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張需求，

立訊精密做并購不是短期的套利和投機(jī)行為，始終是圍繞滿足產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張需求展開的。并且確保大概率自己有能力讓被并購資產(chǎn)的運(yùn)營效率提高，也就是，并購必須能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造內(nèi)在價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)投入資本的增殖效率提升。這一條看似淺顯易懂的常識(shí)，卻少有企業(yè)能嚴(yán)格遵守。君不見A股上市公司的各種跨界并購及一地雞毛的并購效果，就知道遵循產(chǎn)業(yè)并購應(yīng)該是滿足產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的需求這一常識(shí)有多難。

以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為牽引，前瞻性地通過并購提前布局， 

落實(shí)到具體操作層面時(shí)，產(chǎn)業(yè)并購的戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是以公司前瞻性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略作為牽引，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期要打到哪里，那么并購戰(zhàn)略就要提前布局到哪里，這樣做的好處是確保并購不至于走偏。立訊精密為了服務(wù)好蘋果，進(jìn)行了一系列的并購，收購昆山聯(lián)滔電子、控股控股蘇州美特、上海及惠州、收購緯創(chuàng)昆山廠。。。

以精密制造領(lǐng)域的投資并購標(biāo)的為能力圈半徑，

立訊精密始終秉持在能力圈內(nèi)做并購的原則，立訊精密很知道自己的能力圈在哪，也很知道自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是啥，所以做并購既不會(huì)逾矩，而且還會(huì)很精準(zhǔn)，同時(shí)，將并購的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致。

通過并購的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，中間省去了內(nèi)生發(fā)展過程中的使用資本進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷售創(chuàng)造剩余價(jià)值而使得能力內(nèi)化的過程，產(chǎn)業(yè)并購直接通過資本收購一個(gè)能夠生產(chǎn)剩余價(jià)值的實(shí)體，相當(dāng)于器官移植手術(shù)，并購?fù)瓿芍螅召彿胶捅皇召彉?biāo)的之間會(huì)產(chǎn)生排異反應(yīng)，如果收購方的對(duì)標(biāo)的的整合能力不在自身能力圈之內(nèi)的話，這種排異反應(yīng)將直接導(dǎo)致并購的失敗，造成的損失和不良影響的沖擊力會(huì)超過等量資本進(jìn)行內(nèi)生發(fā)展而失敗給企業(yè)帶來的影響，所以，做并購務(wù)必要實(shí)事求是地評(píng)估清楚自身的能力圈，這是至關(guān)重要的事情。縱觀立訊精密所做的并購，都是在自身制造能力、管理能力、交付能力、客戶資源等能力圈范圍之內(nèi)做并購，所以，并購后的整合效果都很好。

以調(diào)查研究和沙盤演練為方法，以批評(píng)和自我評(píng)判的態(tài)度檢討自身業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r。

為了避免犯主觀主義的錯(cuò)誤，立訊精密在2019年的年報(bào)中明確將以調(diào)查研究和內(nèi)部沙盤演練的方法以形成對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)的把握作為核心能力之一。企業(yè)上市之后，有太多的上市公司實(shí)控人在自主的或者不自主的環(huán)境下，不從實(shí)際出發(fā)，拍腦袋做并購決策，無視自身的能力圈，希望在三五年之內(nèi)將企業(yè)做到千億市值，在很短的時(shí)間內(nèi)大量進(jìn)行跨界并購，但是，大部分情況下，上市公司對(duì)標(biāo)的的整合能力，加之，標(biāo)的本身的質(zhì)地要么一般，要么不符合自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，上市公司自身的資金鏈也因?yàn)檫B續(xù)并購而很緊張，如果疊加經(jīng)濟(jì)環(huán)境和資本市場(chǎng)變化的影響，上市公司母體業(yè)務(wù)被并購標(biāo)的拖累的案例屢見不鮮，大量上市公司的“實(shí)控人”變成了“失控人”。調(diào)查研究和沙盤演練是實(shí)事求是的工作方法，而進(jìn)行批評(píng)和自我批評(píng)是避免犯主觀主義和唯心主義錯(cuò)誤的工作方法。從立訊精密的并購操作及效果，這樣的工作方法是卓有成效的。

以前瞻性的眼光確定并購戰(zhàn)略，

產(chǎn)業(yè)投資并購主要是面向未來的布局，前瞻性的眼光極為重要，對(duì)產(chǎn)業(yè)未來的變化的趨勢(shì)要能夠做出準(zhǔn)確的判斷，同時(shí)，對(duì)切入的時(shí)機(jī)要把握到位，這樣在進(jìn)行業(yè)務(wù)布局和卡位時(shí)才能做到布局準(zhǔn)確、卡位及時(shí)。這里有兩個(gè)問題，首先是要有用前瞻性眼光定并購戰(zhàn)略的意識(shí)，其次是要有方法去獲得這種前瞻性的眼光。而獲得前瞻性的判斷力同樣需要正確的方法論，立訊精密的做法對(duì)很多上市公司來說具有很大的借鑒意義。

以產(chǎn)業(yè)賦能進(jìn)行并購整合

不同于沃倫.巴菲特并而不整的并購方式，立訊精密對(duì)并購標(biāo)的進(jìn)行深度整合，向被并購標(biāo)的輸出自己的運(yùn)營管理能力，幫助被收購公司的生產(chǎn)線進(jìn)行改造，降低成本、提升良率、提高訂單的響應(yīng)速度，提升關(guān)鍵大客戶的滿意度，從而獲得更多的訂單。形成并購的復(fù)利效應(yīng)：實(shí)現(xiàn)并購一個(gè)標(biāo)的、整合一個(gè)標(biāo)的、見效一個(gè)標(biāo)的、成長(zhǎng)一個(gè)標(biāo)的，以并購帶動(dòng)收入利潤(rùn)規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)而有更多的資金和資源進(jìn)行并購，并且，先前并購及并購整合的經(jīng)驗(yàn)又能夠在下一次的并購中發(fā)揮作用。并購的復(fù)利效應(yīng)也給企業(yè)的資本增殖帶來了復(fù)利效應(yīng)。

6、立訊精密做并購的效果：大部分的業(yè)務(wù)收入都是并購資產(chǎn)所創(chuàng)造的

對(duì)立訊精密來說，并購的效果體現(xiàn)在：目前給立訊精密貢獻(xiàn)利潤(rùn)的資產(chǎn)大部分都是上市后通過并購而來的。

2011年的商譽(yù)為4.28億，2020年3季報(bào)的商譽(yù)為5.32億，經(jīng)過近10年的并購，商譽(yù)僅增加1.04億。當(dāng)然這和這個(gè)行業(yè)有關(guān)，重資產(chǎn)投入，收購的標(biāo)的有收入但是沒利潤(rùn)，收購的標(biāo)的的估值基本不會(huì)超過凈資產(chǎn)太多。比如立訊精密及大股東33億收購緯創(chuàng)昆山廠，緯新2018年?duì)I收767億新臺(tái)幣，2019營收767.5億新臺(tái)幣，折合人民幣182億。2018年利潤(rùn)為1.6億新臺(tái)幣，2019年僅有6081萬新臺(tái)幣，折合人民幣1444萬，公司有給蘋果供貨的能力，但是由于運(yùn)營效率低導(dǎo)致利潤(rùn)微薄。立訊精密利用自己的強(qiáng)大的運(yùn)營管理能力、人才體系、以及高質(zhì)量的客戶資源，與被收購標(biāo)的的研發(fā)和制造能力進(jìn)行協(xié)同，創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然，我個(gè)人比較反對(duì)以商譽(yù)的多少來衡量一個(gè)企業(yè)并購成功與否，事實(shí)上，一個(gè)真正能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的公司其最值錢的部分就是被巴菲特所說的“經(jīng)濟(jì)商譽(yù)”，這才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

以下是部分被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況，增長(zhǎng)大都不錯(cuò)：

在服務(wù)蘋果這個(gè)關(guān)鍵大客戶戰(zhàn)略的牽引下，立訊精密2011年并購收購昆山聯(lián)滔電子，對(duì)其輸出管理和制造的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過不到三年的并購后的整合，聯(lián)滔電子抓住機(jī)遇，幫助立訊精密從當(dāng)初只做蘋果的數(shù)據(jù)線和電源線業(yè)務(wù)，切入到蘋果業(yè)務(wù)的Lighting、耳機(jī)線、電源線和無線充電，并購整合的效果得到充分凸顯。

同樣，2016年、2017年為了切入聲學(xué)領(lǐng)域及蘋果聲學(xué)供應(yīng)鏈，控股蘇州美特、上海及惠州美律；對(duì)標(biāo)的公司的生產(chǎn)線進(jìn)行了改造，提高產(chǎn)品的良率，2017年開始獲得蘋果AirPods訂單，隨后經(jīng)過與標(biāo)的公司的共同努力，將AirPods產(chǎn)品的良品率提高到近100%，大大縮短了產(chǎn)品交付的時(shí)間，提高了產(chǎn)品交付的品質(zhì)，獲得蘋果公司的認(rèn)可，使得立訊精密成為AirPods產(chǎn)品最重要的供應(yīng)商，立訊精密也因?yàn)檫@個(gè)并購及其后續(xù)的整合實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的大幅增長(zhǎng)。

從下圖，我們可以看出經(jīng)過多年的并購，立訊精密的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率都呈上升趨勢(shì)，在被并購標(biāo)的資產(chǎn)營運(yùn)效率相比立訊精密來說要低的情況下，可見并購的整合使得被并購標(biāo)的的運(yùn)營效率得到很大的提高，

7、從立訊精密做并購的方式所得到的啟發(fā)：按照并購的規(guī)律做并購才是王道 

立訊精密通過并購得以快速發(fā)展壯大的規(guī)律有其特殊性，比如行業(yè)里立訊精密本身的運(yùn)營管理能力非常強(qiáng)，而市場(chǎng)中正好存在大量的重資產(chǎn)、有制造能力、有客戶資源，但是運(yùn)營效率偏低的精密制造企業(yè)，立訊精密收購?fù)瓿珊笳每梢酝ㄟ^其強(qiáng)大的運(yùn)營管理能力和人才組織能力對(duì)被并購標(biāo)的進(jìn)行整合，發(fā)揮出巨大的協(xié)同效應(yīng)，與此同時(shí)，由于并購的是重資產(chǎn)但是低利潤(rùn)的公司，結(jié)果就是10年的并購商譽(yù)僅僅增加1個(gè)億左右，因?yàn)樯套u(yù)減值而影響當(dāng)期利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)很低。另外，被并購標(biāo)的大都具有同樣的文化（臺(tái)系文化）和較高的職業(yè)素養(yǎng)，相對(duì)來說并購整合的難度有所下降。

但是，我們從立訊精密如何做并購找到一些A股上市公司做并購的普遍性規(guī)律，總的原則是做并購之前要做廣泛地調(diào)查研究，總結(jié)出并購的一般性規(guī)律，并且，深入研究適合本行業(yè)、本企業(yè)的并購規(guī)律。按照客觀規(guī)律做并購，同時(shí)，在做并購的過程中不斷復(fù)盤，使得企業(yè)能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

以下四條我以為比較緊要：

1.  搭建并購團(tuán)隊(duì)。并購是一把手工程，一把手不能做甩手掌柜，一把手是第一決策人更是第一責(zé)任人，一把手要樹立成效是團(tuán)隊(duì)的，責(zé)任是自己的并購理念。對(duì)并購這件事情一把手自己要琢磨清楚。這是把并購做好的第一前提。

2. 深思熟慮做并購。制定并購戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略，并形成可執(zhí)行的細(xì)則和方法。謀定而動(dòng)。當(dāng)然，也不能上市10年一動(dòng)不動(dòng)。

3. 依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做并購。做能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造內(nèi)在價(jià)值的并購，避免以機(jī)會(huì)主義的投機(jī)心態(tài)做并購，而應(yīng)以產(chǎn)業(yè)投資的心態(tài)做并購。

4. 在自己的能力圈內(nèi)做并購。要實(shí)事求是地評(píng)估自己的駕馭能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。同時(shí)，在并購中充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

   ……

并購是一項(xiàng)實(shí)務(wù)性很高的事情，秉持“專業(yè)并購服務(wù)，創(chuàng)造內(nèi)在價(jià)值”的初心和理念，不做在電腦前面指點(diǎn)江山的鍵盤俠，要做現(xiàn)實(shí)里改變世界的實(shí)踐家，唯此，我們才不辜負(fù)這大江大河的新時(shí)代。

注：文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標(biāo)題： 立訊精密并購復(fù)盤：“應(yīng)無所住，而生其心”