作者：觀點地產(chǎn)新媒體

來源：觀點（ID：guandianweixin）

觀點地產(chǎn)網(wǎng) 與胡一平的見面是在六月的一個午后。

走出杭州東火車站，不遠處便是去年剛開業(yè)的商業(yè)綜合體杭州之翼，德信集團的總部便位于此地。

不同于其他房企紛紛將總部搬到上海虹橋，德信在2019年赴港上市后，便將集團總部遷至杭州之翼。

從這里出發(fā)，一小時左右即可通達長三角地區(qū)。

下午2點整，我們見到了胡一平，簡單的白襯衫、黑西褲和一副金邊眼鏡。甫一見面，他便親切地招呼我們?nèi)胱儐栁覀兟吠臼欠耥樌鹑缫晃焕嫌选?/p>

今年55歲的胡一平熱衷戶外運動，造就了一副硬朗體格，拍照時露出微笑，親切隨和、運籌帷幄是他給人最深的的印象。

在地產(chǎn)行業(yè)中，浙系房企一貫都給人以低調(diào)務(wù)實的印象，較少對外發(fā)聲。故而，一旦出了省，外界便對其知之甚少。

與胡一平超過兩個小時的深入交流之后，才發(fā)現(xiàn)德信這家杭州本土前三甲房企，與我們印象中有很大的不同。

“新縣城需要大量開發(fā)建設(shè)，那時候是1992、1993年，還沒有開發(fā)公司的概念。整個縣城只有一家公司負責城市的建設(shè)，所以政府也鼓勵各行業(yè)的人參與到當中去。”

于是，時任設(shè)計院工程師的胡一平響應(yīng)號召，離開了就職多年的湖州市德清縣建筑勘察設(shè)計所，下海成立德信地產(chǎn)，投身于新縣城的建設(shè)中。

自2005年將總部從湖州遷至杭州，如今德信已成為綠城、濱江之后的本土前三甲房企。曾經(jīng)的浙江德信置業(yè)有限公司也一躍成為德信控股集團有限公司，旗下上市平臺德信中國于2019年登陸港交所。

在胡一平看來，房地產(chǎn)走到今天，規(guī)模為王的階段已經(jīng)漸漸過去了，未來房企的健康度比規(guī)模更重要。一方面，做企業(yè)，發(fā)展當然是硬道理，尤其中型房企還是要保持適度增長，但問題是在增長之前首先是企業(yè)健康。未來德信要奔跑，更要安全的奔跑；另一方面，未來規(guī)模排名不再像以前那么重要，尤其是三道紅線之后，房企融資成本、融資空間不再與規(guī)模排行成正比了。除了規(guī)模適度增長，合理利潤也是企業(yè)健康關(guān)鍵指標之一。

根據(jù)觀點指數(shù)發(fā)布的2020中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售表現(xiàn)數(shù)據(jù)，德信中國以約635.3億元合約銷售額，位列第63位。截至2021年6月30日止上半年，德信中國全口徑合約銷售額430.3億元，擠進前55名。

新的變化：“雙輪”下的1+1﹥2

最大的變化是發(fā)展戰(zhàn)略。胡一平認為，未來行業(yè)將進入城市共建的時代，單一住宅商往往缺少競爭優(yōu)勢，這也是未來房企走向多元化的原因。而賽道的選取，就變得格外重要，往往一個具有投資價值的賽道是體量大的、位于國家未來風口的，以及符合全球發(fā)展趨勢的。所以德信在進行多元化布局的同時，也在考慮自身負債結(jié)構(gòu)、融資成本、資源優(yōu)勢等是否與賽道相匹配。

基于這樣的思考，2021年，德信提出“住宅+產(chǎn)商文”的雙輪驅(qū)動模式，幾個業(yè)務(wù)版塊之間相互賦能，住宅以規(guī)模和現(xiàn)金流為導(dǎo)向，堅持產(chǎn)品標準化，提高運營效率，加速回款，保證集團的現(xiàn)金流充裕；產(chǎn)商文以利潤為核心，拿地上以勾地為主，降低成本，提高服務(wù)性收入，并積極拓展代建、城市更新、收并購業(yè)務(wù)。目前已落地的項目包括廣州黃埔和茂名兩個舊改項目，同時還包括浙江杭州和溫州的兩個未來社區(qū)項目。位于杭州瓜瀝的七彩德信未來社區(qū)，是浙江省未來社區(qū)試點建設(shè)“樣板間”。

據(jù)了解，產(chǎn)商文集團聚焦于商住開發(fā)、商辦運營、文旅創(chuàng)新三條核心業(yè)務(wù)線，目前已開發(fā)和運營了德信空港城、和平德信中心、西湖音樂節(jié)、象山藝術(shù)公社、德信數(shù)字產(chǎn)業(yè)大廈、德信AI產(chǎn)業(yè)園、南京仙林智谷等數(shù)十個文化和產(chǎn)業(yè)標桿項目。

2021年，當各大房企如今，在集中供地、三道紅線政策出臺后，中型房企拿地越來越難，利潤越來越薄。而過去廣泛性、機會式合作也面臨溝通成本過高、閑置資金利用效率低下等問題，所以在新時期，各大房企開始調(diào)整合作策略，進入了合作新時期。

被譽為“合作王”，與央企、國企、民企、政府平臺、浙江小個體戶等都有過合作的德信，在合作維度也開始迭代升級，進入了2.0時代。

經(jīng)過調(diào)整后，如今德信的合作策略分為兩種，分別為深耕式合作和戰(zhàn)略式合作。

據(jù)胡一平介紹，深耕式合作即選擇全國不同區(qū)域里的深耕型房企進行合作，具體的合作對象為：“規(guī)模相差不大，都是跨區(qū)域全國化擴張途中，對規(guī)模有一定訴求，對風險也要考量，對規(guī)模和利潤的權(quán)衡也比較趨同，但又各自在自身大本營或是深耕城市擁有較強的系統(tǒng)優(yōu)勢。”

例如德信在南京與弘陽地產(chǎn)、銀城地產(chǎn)合作，在成都與新希望地產(chǎn)合作，在廣州與奧園地產(chǎn)、美的置業(yè)合作。這種合作，可以讓大家形成一種深耕互補的關(guān)系，既能發(fā)揮本土深耕的各種優(yōu)勢，又能降低經(jīng)營風險、獲取更高的經(jīng)營效益，形成一種價值對等、抱團合作的打法。

而戰(zhàn)略性合作則是與價值觀相互認同、權(quán)力相對集中、執(zhí)行力相對高效的房企進行戰(zhàn)略型合作。這樣的合作容易形成合力，降低資金的閑置率，提高資金的使用效率。

胡一平指出：“尤其是戰(zhàn)略型合作5到10個樓盤后，項目上的閑置資金就可以在其他項目之間打通。這樣一來，公司財務(wù)杠桿并沒有加大，但實質(zhì)上資金使用效率提升了，讓流動資金也增多了。”

近幾年來，除了擔任德信董事長，他還身兼創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、公眾號作者、電影投資方、運動健將等多重身份。其中，尤以運動見長，完成了全馬4小時、高原騎行2000公里等壯舉。

就像胡一平經(jīng)常說的，“經(jīng)營企業(yè)不能追求短期的利益，它不是百米沖刺，是一場漫長的馬拉松，企業(yè)必須實現(xiàn)規(guī)模、利潤、品牌均衡有質(zhì)量的增長。重要的不是我們跑的有多快，而是我們始終在路上。企業(yè)沒有規(guī)模，經(jīng)營就無法做到經(jīng)濟。不考慮利潤，就會像一個空心球一樣，包裹的皮會越來越薄，最終會導(dǎo)致企業(yè)失血；沒有產(chǎn)品力和品牌力，企業(yè)就無法長期發(fā)展。”

尤其在房地產(chǎn)行業(yè)整體發(fā)展由“規(guī)模擴張”向追求“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，德信也積極順應(yīng)行業(yè)發(fā)展潮流，在規(guī)模穩(wěn)健增長的同時，創(chuàng)新樹立了杭派精工特色品質(zhì)形象。

從運動中汲取靈感，從工作中反哺企業(yè)思考，胡一平把愛好的馬拉松精神帶到了德信企業(yè)經(jīng)營管理中。或許這也是胡一平將生活與企業(yè)管理的一次完美融合。

據(jù)了解，如今地產(chǎn)開發(fā)方面的管理工作主要由交由執(zhí)行董事兼總裁費忠敏負責。費忠敏是胡一平長期合作伙伴，同一年畢業(yè)于浙江育才職工大學建筑學專業(yè)，于1997年加入德信地產(chǎn)，是已多年擔綱總裁職務(wù)，主要負責公司日常管理和經(jīng)營。這樣一來，胡一平早已不必再如公司成立之初，凡事都要親力親為，那自然也有了更多的時間去思考企業(yè)戰(zhàn)略及賽道。

與此同時，胡一平在德信中國上市前，還安排兒子胡詩豪擔任德信中國非執(zhí)行董事一職，主要負責就財務(wù)事務(wù)提供建議。

出身于1995年的胡詩豪，2019年從哥倫比亞大學物業(yè)開發(fā)專業(yè)碩士畢業(yè)。讀書期間，胡詩豪曾在德信間接全資擁有的DMG Investments LLC（主要資產(chǎn)為位于美國新澤西州博根郡摩崖公園的152個未售出公寓單位）擔任兼職房地產(chǎn)分析師，主要負責分析美國各種可供投資的房地產(chǎn)項目、協(xié)助房地產(chǎn)項目的融資計劃以及進行日常項目管理。但目前，胡詩豪在別的公司上班，沒有實質(zhì)性進入德信，并不參與具體業(yè)務(wù)。

談及那些一些二代僅工作二三年便被安排當總裁的做法，胡一平也表示不認同。

“當時讓他擔任德信中國的非執(zhí)行董事，只是想讓他也了解一下上市公司董事會的具體開會流程，討論哪些議題，對他平日的工作有幫助。” 

他指出，房地產(chǎn)公司的一把手不是這么好當?shù)摹Ｏ啾扔诩易鍌鞒校鼉A向于職業(yè)經(jīng)理人這種模式。

“學校里面出來做管培生，然后做技術(shù)員、工程部經(jīng)理，再到項目總，估計最起碼要5年時間，從項目總培養(yǎng)到一個城市總，需要5年-10年時間。對于一個集團總裁來說，沒有10-15年的磨礪，是坐不了這個位置的。”

談及未來，胡一平笑稱，又有一種運動可以結(jié)合公司管理能力的要求。這項運動，可以很形象的說明當前背景下對房企能力的要求變化，那就是射擊運動中的固定靶和移動靶。以前地產(chǎn)企業(yè)打的是移動靶，對槍法的精準度的要求沒那么高，重要的是準確預(yù)判、快速反應(yīng)，抓取機會的能力，對房企來說就是對市場預(yù)判、把握周期、踩準節(jié)奏的能力，在市場上行期，加大杠桿、儲備土地；在市場下行期，快速去庫存儲備充足的現(xiàn)金，這樣的房企肯定是增長最快的。

但是現(xiàn)在，行業(yè)去杠桿節(jié)奏加快，各大房企對走勢的預(yù)判、戰(zhàn)略的思考也越來越趨同了。這時候，企業(yè)打的就是固定靶，這對運動員自身考驗的是精準度、平衡性和心理穩(wěn)定能力。對德信來說，就是要不斷夯實自己的內(nèi)功的同時，還需要根據(jù)新常態(tài)下的行業(yè)特點，在守正的基礎(chǔ)上進一步創(chuàng)新，從而不斷增強自身的核心競爭力。

行穩(wěn)致遠，信而有為。這注定是一場沒有終點的馬拉松。

以下為觀點地產(chǎn)新媒體對德信集團董事長胡一平先生的專訪實錄：

觀點地產(chǎn)新媒體：隨著企業(yè)“三道紅線”和銀行“兩道紅線”的出臺，外加土地“兩集中”供應(yīng)，您覺得德信的壓力大不大？

胡一平：我覺得不用把壓力當作洪水猛獸，適當?shù)膲毫τ袝r候也是動力。就像是博鰲房地產(chǎn)論壇可以作為判斷中國開發(fā)商日子是否好過的一個晴雨表，行情好的時候，大家去博鰲開會就像開一個大型派對一樣，說明大家壓力還好。如果去的人比較少，又不愿意怎么講，說明大家壓力比較大。

我們肯定也是有壓力的，在50位左右的位置，但這也說明我們有提升的一個空間，我們有沖刺的一個目標，就像馬拉松一樣，有賽道，有對手，也有目標，我們會為之持續(xù)奮斗的。

房地產(chǎn)走到今天，規(guī)模為王的階段已經(jīng)漸漸過去了，未來房企的健康度比規(guī)模更重要。除了規(guī)模適度增長，合理利潤也是企業(yè)健康關(guān)鍵指標之一。未來德信要奔跑，更要安全的奔跑。

觀點地產(chǎn)新媒體：靠出租回報雖然有限，但是未來資產(chǎn)還是會增值。

胡一平：一個開發(fā)公司如果靠資產(chǎn)增值作為目標，我認為是值得討論的，還是要有現(xiàn)金流、利潤，這才是關(guān)鍵。

觀點地產(chǎn)新媒體：您預(yù)計剔除預(yù)收賬款后的資產(chǎn)負債率什么時候能降到70%以下？

胡一平：三道紅線中，我們僅踩中一條線，現(xiàn)金短債比維持在1.4，凈資產(chǎn)負債率為75%，這兩項指標，公司均有較的高安全邊際，剔除預(yù)收賬款的資產(chǎn)負債率為74.2%，公司將持續(xù)改善運營及財務(wù)狀況，力爭在三條紅線實施之前完成監(jiān)管要求，成為綠檔公司。

觀點地產(chǎn)新媒體：我們注意到在集中供地的影響下，房企聯(lián)合拿地成為了新的趨勢，您對這一現(xiàn)象如何評價？對此德信秉持著什么戰(zhàn)略？

胡一平：是的，這幾年，隨著房地產(chǎn)行業(yè)進入“新常態(tài)”，房企抱團取暖、聯(lián)合擴張已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢。三道紅線后，房企要借合作杠桿放大規(guī)模；集中供地后，中型房企需要強化合作拿地；合作低效后，房企需要重新優(yōu)化合作策略。

在這樣的背景下，德信也調(diào)整了合作策略，進入了合作2.0時代。

我們將合作策略分為兩種，第一種合作策略，采用深耕式合作，選擇全國不同區(qū)域里的深耕型房企進行合作。也就是彼此都屬于規(guī)模相差不大，都是跨區(qū)域全國化擴張途中，都對規(guī)模有一定訴求，對風險也要考量，對規(guī)模和利潤的權(quán)衡也比較趨同，但又各自在自身大本營、或是深耕城市擁有較強的系統(tǒng)優(yōu)勢。比如德信在杭州2020年做到250億左右，杭州也是德信總部所在城市，而類似南京與弘陽地產(chǎn)、銀城地產(chǎn)，成都與新希望地產(chǎn)合作，廣州與奧園地產(chǎn)、美的置業(yè)合作。

這種合作可以讓大家形成一種深耕互補的關(guān)系，既能發(fā)揮本土深耕的資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢、政府關(guān)系優(yōu)勢、消費者需求洞察優(yōu)勢等，又能降低經(jīng)營風險、獲取更高的經(jīng)營效益，形成一種價值對等、抱團合作的打法。

第二種合作策略，是戰(zhàn)略性合作。我們的合作策略開始調(diào)整為價值觀相互認同、權(quán)力相對集中、執(zhí)行力相對高效的房企進行戰(zhàn)略型合作，這樣的戰(zhàn)略型合作容易形成“合力”。

而且這種合作還會降低資金的閑置率，提高資金的使用效率。

因為是戰(zhàn)略型合作，尤其是5到10個樓盤合作后，這樣項目上的閑置資金就可以在其他項目之間打通。這樣一來，公司財務(wù)杠桿并沒有加大，但實質(zhì)上資金實用效率提升了，讓流動資金也增多了。

觀點地產(chǎn)新媒體：德信好像在長三角這邊的布局多一點？

胡一平：目前浙江房地產(chǎn)市場大概是3萬多億量級的成交總量，2020年德信在浙江的市占率約為2%，未來市占率只需再提升1%，就能保證德信規(guī)模。但德信始終堅持“不把雞蛋放在一個籃子里，也不把雞蛋放在太多的籃子里。就是德信始終堅持的”適度聚焦、持續(xù)深耕“。在布局上形成周期互補和經(jīng)營互補，分散風險的同時也適度聚焦。德信布局長三角、珠三角、成渝、華中四大都市圈，實現(xiàn)”錯頻“互補，捕捉城市輪動的結(jié)構(gòu)性機會和城市的窗口期。目前德信已經(jīng)成立了杭州、溫州、南京、寧波、徐州、武漢、上海、廣州、成都、西安10大城市公司。在選好城市之后，德信推行”賽馬機制“，進行綜合實力賽馬，磨練一線團隊的能力，促進各城市公司抓住戰(zhàn)略性機會快速成長起來。

觀點地產(chǎn)新媒體：以后各個區(qū)域的比例會是怎樣的？

胡一平：以后長三角會占差不多50%左右，還有50%要在長三角以外。畢竟我們在長三角20多年了，對市場比較熟悉，所以肯定還是會占主要的。

觀點地產(chǎn)新媒體：德信也在做多元化布局，未來開發(fā)商會不會整體都是這樣，住宅做一部分，剩下的文旅各方面也會做？

胡一平：我覺得一個純住宅開發(fā)商，未來在這個行業(yè)里面競爭力是不強的。現(xiàn)在各地政府比較重視當?shù)亟?jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展，不希望把所有房子賣掉的，比如說有些科研用地、商業(yè)用地，希望一部分賣掉，一部分自持，自持部分作為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)壓器，可以持續(xù)不斷地有收入進來。

這些部分政府給的地價格相對來說會比較便宜，這里面可以拿出一部分利潤和現(xiàn)金流覆蓋持有成本。

觀點地產(chǎn)新媒體：未來多元化業(yè)務(wù)跟開發(fā)這部分的占比規(guī)劃是怎樣的？

胡一平：2021年，德信提出”住宅+產(chǎn)商文“的雙輪驅(qū)動模式，幾個業(yè)務(wù)版塊之間相互賦能，住宅以規(guī)模和現(xiàn)金流為導(dǎo)向，堅持產(chǎn)品標準化，提高運營效率，加速回款，保證集團的現(xiàn)金流充裕；產(chǎn)商文以利潤為核心，拿地上以勾地為主，降低成本，提高服務(wù)性收入，并積極拓展代建、城市更新、收并購業(yè)務(wù)。目前已落地的項目包括廣州黃埔和茂名兩個舊改項目，同時還包括浙江杭州和溫州的兩個未來社區(qū)項目。位于杭州瓜瀝的七彩德信未來社區(qū)，是浙江省未來社區(qū)試點建設(shè)”樣板間“。

觀點地產(chǎn)新媒體：物業(yè)沒有放到產(chǎn)商文這邊？

胡一平：我們的物業(yè)公司在2004年成立的時候就完全是獨立的，不像有的公司是后來要分拆，我們一開始就在上市公司體系外面的。

此外，長租公寓、養(yǎng)老這些業(yè)務(wù)，也都是全部放在上市體系外的。

觀點地產(chǎn)新媒體：您當初為什么選擇從商呢？

胡一平：主要有兩個契機，一是鄧小平南巡講話以后，越來越多人從機關(guān)、事業(yè)單位里面下海，參與經(jīng)商。

二是當時老家德清的縣城要搬遷，新的縣城需要開發(fā)建設(shè)。那時候是1992、1993年，還沒有開發(fā)公司的概念，整個縣城只有一家公司負責城市建設(shè)，所以政府也鼓勵各行業(yè)的人參與到當中去，就是這兩個契機讓我下海。

觀點地產(chǎn)新媒體：您兒子胡詩豪現(xiàn)在已經(jīng)在德信上班了？好像看到他有在德信擔任非執(zhí)行董事？

胡一平：在其它公司上班。當時是嘗試讓他做德信中國的非執(zhí)行董事，因為他在另外一家公司上班，讓他了解一下公司的董事會是怎么開的，討論哪些議題，對他工作有幫助。

觀點地產(chǎn)新媒體：雖然說胡董很年輕，您預(yù)計是像李嘉誠一樣做到90歲，還是到了一定時候就讓兒子胡詩豪接班？

胡一平：如果65歲是國家規(guī)定退休年齡，就先干到退休再說。到退休年齡以后再看。當然我是希望傾向于職業(yè)經(jīng)理人這種模式，我很欣賞萬科這種模式。

觀點地產(chǎn)新媒體：兒子愿意來就可以來，不愿意來就算了？

胡一平：不是他愿不愿意，關(guān)鍵要看他的能力合不合適，喜不喜歡這些東西，要綜合來考慮這個事情，房地產(chǎn)公司的一把手不是這么好當?shù)摹?/p>

我們開發(fā)公司一個項目總，從學校里面出來做管培生，然后做技術(shù)員、工程部經(jīng)理，再到項目總，估計最起碼要5年時間，從項目總培養(yǎng)到城市總，又需要5年、10年時間，要當一個集團公司總裁，沒有10年、15年，估計是接不上的。

有些民營企業(yè)喜歡二代工作兩三年馬上去當總裁，我不太贊同這種模式，他還是需要磨煉。

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原標題： 胡一平與觀點面對面：這是一場沒有終點的馬拉松